一个国企老帅的新思维

十年前，天津药业老总师春生把酒盟誓，剑指法国罗素，在商战史上留下国企战败跨国公司经典案例；十年过去，当年的天津药业新天新地，无论是公司架构、资产规模、企业实力已不可同日而语，而国企掌门人也从年富力强步入人生的花甲之年。曾经豪气干云的师春生夫复当年之勇？重访师春生，感到这位将毕生精力倾注国企的老总，依然对这份特殊的事业痴迷不悔。言谈之间，鹰一般的锐气不减当年，雄狮一样的豪情不减当年，所不同的，今天盘亘在金耀集团董事长师春生脑际的新目标是，老牌国企走出困境后，如何在高速发展中用最短的时间成为国内、国际市场中有实力、有地位的大型集团？如何在３０到５０年内持续发展下去？市场经济条件下，在产品经营之外，如何以新思维开拓新途径搞活国企经营，让国有资产最大限度实现保值增值？ 主业突出是企业安身立命之本，是企业长足发展之源。国企改革要突出主业，加快企业内部结构调整，只有不断提高主营业务的竞争力，才能在市场竞争中始终处于有利地位。 ——师春生论主业经营 思维定格：突出主业造大船 “主业不肥根不稳。”这是师春生在无情的市场竞争中为金耀总结出的宝贵经验。当年在跟罗素公司的商业大战中，靠着改进工艺、降低成本、扩大生产销售规模把对手挤出中国，今天，在变化了的竞争环境中，立足于６０多年历史老国企新的战略发展目标，师春生更加坚定了做强主业的决心和信念。 “有了肥大的主业，企业自身的修复能力与再生能力才能获得保障，企业才能获得长远发展，这一点，在东南亚金融危机中得到了充分的印证，也是被国内外许多企业的经验教训证实了的。”而如何协调主业和多元化经营之间的关系，是许多企业面临的一个悖论，在采访中，师春生给出了一个７、３定律，他认为，要把７０％的投资用于发展主业，而主业应在全部的产业结构中至少占有７０％的份额，这样的结构和比例将构筑抗衡市场风险的一个合理的产业布局。 在１９９９年罗素等跨国公司撤出中国市场后，天药并没有稳坐在功劳簿上，面对咄咄逼人的民营企业和国际国内市场一体化的趋势，师春生的理想是，“天药的主营产品，在中国只要还有一家生产，我们的质量和消耗指标就要领先于他；主导产品地塞米松系列，目标就是世界领先，超越法国罗素公司，超越世界王牌。” 转眼５年过去，如今的天津金耀集团已发展成为我国乃至亚洲最大的皮质激素原料药生产企业，２００３年皮质激素原料药分别占主营业务收入的９０．４％和主营业务利润的９５．５％。１９８７年皮质激素原料药的生产能力是４．７吨，而现在是２３０吨，扩大了４０倍。在５年当中培育多个品种技术水平和市场占有率全球领先，如“地塞米松”系列中的三个品种占全球市场份额的５０％以上。在主业的结构中，氨基酸类药品是一个新的增长点。目前国内生产企业中，金耀集团天安药业的氨基酸原料药品种是最全的，有十七八个品种，全部生产能力是１０００吨，而大输液也从年产６００万支扩大到３０００万支,一改当年接手前长期亏损的局面，成为每年赢利３０００多万元的企业。 “高科技加规模经济”，这个战略在金耀集团始终没有改变，在师春生的心目中，高科技意味着质量因素，是做强的条件，规模经济意味着市场占有率，是做大的前提。在这一战略指导下，金耀集团主业生产的产能、产量、利润、销售额一直在增加。今年１至１０月，不少原料药上市公司业绩滑坡，天药股份净利润却持续良性增长，被股评人称为“业内少有的亮点”。随着天药股份品牌的知名度在国际市场上越来越高，越来越多的跨国制药公司把天药股份的产品纳入自己的原材料供应链，天药股份截至目前已顺利通过包括全球最大的制药公司———美国辉瑞公司和第二大制药公司———美国葛兰素·史克公司在内的８家跨国制药公司的现场质量审计，正式成为美国辉瑞、葛兰素·史克，英国雅莱，德国先灵，丹麦尼康，捷克莱西华，法国赛诺菲等大型跨国公司的合格供应商，并已与其中的７家建立了供需关系。天药的主导产品地塞米松系列产品不仅占有国内大部分市场，同时在师春生的战略布局下走出国门，在国际市场占据了主导地位。据透露，由于竞争和产业转移因素的影响，法国罗素公司截至目前已经基本停产地塞米松，随着生物医药制造业进一步向中国转移，金耀将迎来新的发展机遇期。目前，师春生正踌躇满志地筹建金耀生物产业园和原料替代的技改项目，向着夯实主业、打造航行国际市场巨舰的目标迈出坚实步伐。 金耀在企业发展过程中摸索出了新的思路，那就是让别人为你赚钱，而非什么事情都亲历亲为。 ——师春生论资本运营思维定格：变“贷款造锅”为“借锅煮饭” 师春生认为，高科技企业不涉足资本运作永远长不大,资本运营要与产品运营并举。 “如果按照一般做法，药业全部通过贷款扩大再生产，不仅投资大，周期长，而且还要背上沉重的利息包袱，现在制造业的利润并不高，一年算账下来，企业只剩下给银行打工了。”基于这种考虑，师春生拓宽思路，灵活经营，从“贷款造锅”，变成了“借锅煮饭”。 １９９９年，药业集团的优良资产重组成立天药股份，并于２００１年６月１８日上市，募集了５亿元资金，成为师春生资本运营的第一个经典案例。作为一个规范的股份制公司，天药上市不仅在资本市场上宣扬了企业精神，宣传了产品，更重要的是，在资本市场上开辟了直接融资渠道，实现了师春生用老百姓口袋里富裕的钱办企业的想法，打破了单一从银行融资的资本运营结构。 今年，改制重组后的天安股份有限公司，正在筹备上市，有望成为金耀集团资本运营的又一亮点。如果一切顺利，天安将为金耀氨基酸产业的跨越发展募集到２．３亿资金。 在实施资本运营的同时，师春生瞄准时机通过资产运营实现生产能力的低成本扩张。２０００年药业集团收购河南两个药厂，２００１年收购江苏一个、湖北一个，纳入麾下控股企业，这样不需大兴土木，增加６０亿支针剂、３０亿片剂的制剂产能，使产品结构悄然发生了改变，同时把地塞米松磷酸钠５０％的销量轻而易举收入囊中。随后，尝到甜头的药业集团连续进行了一系列重组、兼并、收购、盘活。一段时期内药业人几乎天天往工商局跑，注册新公司。截至目前，金耀集团从单一企业发展成为直接间接控股２９家公司，参股１６家公司的树型企业集团。 从国有企业的内涵看，历经了从“国营企业”到“国有企业”，再到党的“十五大”以后“国有和国有控股企业”的三次变化。在国有企业的进一步改革中，在竞争性领域，国有资本发挥作用的最主要形式就是体现为“国有参股企业”。“只有推倒围墙办企业，让资本流动起来在更广阔范围内进行配置，才能产生更好的效益”。药业集团的董事长师春生抓住了这个重要的政策机遇期，凭借自己独到的眼光和前瞻性，积极扩大药业集团的资本运营，加速公司跨越式发展。目前金耀集团总资产从１９９８年５个亿发展到现在８３个亿，净资产４０多个亿，净资产利润率接近１０％，总资产保值增值率１０５％以上。销售额从１９９８年的５个亿扩大到今年估计在５０到６０个亿，而明年争取在销售额上达到１００个亿，成为百亿集团。从利润额上看，１９９８年是３３００万，现在是４亿多。从报表反映的情况来看，１９９８年期末药业集团的净资产是１．７９亿，２００３年期末是１４．５亿，增长七倍。其中国有资产近１０个亿。与１９９８年的１．７９亿国有资产相比，增值五倍多。目前金耀集团正在按照十六大的精神改变国有股份一股独大的状态，并按照《公司法》规定进一步完善法人治理结构，真正实现现代企业的管理模式和企业法人体制。 主业是动态的，而不是静态的。在发展中可以随时定位自己新的主业，一方面探索多元化经营，一方面为区域经济做出贡献。 ——师春生论多元化发展思维定格：定位区域发展探索跨业经营 对于药业集团来说，董事长师春生的观点是单一利润源不可能支撑企业做百年老店，企业在经营主业的同时应关注区域经济发展，以发现商机，开展跨业经营。“主业是动态的，而不是静态的，一成不变的，在跨业发展中可以随时培育自己新的主业。”师春生这样告诉记者。随着国有企业改革的深化，国有企业的外延也发生了变化，不仅是指原来意义上的国有工业企业，还包括非“工”领域的国有企业。如金融、保险、垄断行业、公用事业部门、商业零售业等，几乎涵盖所有国有资本投资、运营的经济部门。因此事实上跨业经营也已经成为国有企业的一个大趋势，“首钢的主业是钢铁，但是它的ＩＴ做得很大；日本的三菱有三个主业：ＩＴ、钢铁和汽车；韩国超市都是三星垄断。这些例证很好地见证了多主业的优势。企业不要只求单主业的发展，不要做旗杆，孤立自己，要有文化内容。”师春生对金耀多元化发展的战略有着自己的深谋远虑。他甚至想到，将来要在集团总部的预留地上发展一个酒店项目，“让金耀从制造业的铁壁铜墙里走出来，融入到社会上，融入天津的经济发展中。”师春生说。 跨业经营活动最终表现为资金和资本运作。这个过程对企业领导人员财务管理、投资决策能力是一个考验。不少企业由此出现了偏离主业，盲目扩张，造成大量呆坏账、不良资产，形成巨大经济损失的败局。产生这些问题的重要原因之一，就是企业领导人员缺乏财务、金融、法律知识，缺乏经营决策能力，没有建立科学民主决策程序，导致决策失误，损失惨重，教训极为深刻。 金耀集团在跨业经营方面走在了国企的前列。参与的行业除了与医药相关的保健品以外，ＩＴ业也有涉足，但经营最多的还是金融业。目前金耀参股渤海证券、渤海银行、北国投等区域性金融机构的资金达到３亿多元，并投资１．１亿元组建了担保公司。在ＩＴ上金耀投资最大的项目是中环半导体，以３５．１２％的股权成为中环半导体公司的第二大股东。从目前来看，金耀跨业经营的投资回报率是乐观的，仅今年的相关利润预计达到２０００万。此外，金耀集团还投资了天津的商业房地产项目。在２００２年兴建的滨江金耀广场中占有５１％的股份。当外界对此项巨额的跨业投资众说纷纭的时候，师总说：“外界有一种误解是金耀要干商业了。其实我们根本没有打算涉足零售业，而是预测到天津经济发展带来的土地升值潜力。现在这个物业整体出租开发女人街项目，房租是每天１．８５元／平方米，有８％的毛利，１４万平方米每月的收入就有７００万元。更重要的是物业的升值，商业地产的升值。２００２年我们买地价格是３３０万／每亩，现在每亩升到了７００—１０００万，仅地价就上涨２个亿。” 就金耀涉足的多个投资领域，师春生如此解释他的投资原则：一是探索多元化发展的路子，二是投资回报率要高，寻找新的多个利润增长点。“走大马路，不走小胡同。现在的药业集团和１９９８年的天津药业已经完全不一样了，成长得太快了。”有些人对金耀目前的发展状态表示担忧，担心金耀会不会成为第二个“三九”。对此师董事长充满信心地表示，从现在的投资来看，都是盈利的，目前金耀的资产负债率是４０％左右，处在相当健康的范围。“跨业经营是多元化经营的尝试，我们的核心力量还是以医药为主业。”他说。 现在总有人将企业的核心能力和核心竞争能力混为一谈，而这两个概念是不能混淆的。核心能力是企业发展的重要因素，能够带动其他的一般的能力的因素。而核心竞争力只是企业的一种能力。药业集团的核心能力是技术创新、技术进步的能力。 ——师春生论核心能力思维定格：核心能力让你永远比对手快半拍 驰骋沙场多年，金耀皮质激素产品长盛不衰的秘诀在哪？这个领域的竞争越来越激烈，跨国公司走了，民营企业来了，师春生凭借什么捍卫国企皮质激素之王的桂冠？对于记者埋藏心底已久的疑问，师春生的回答是，“保持产品竞争能力的根本原因，是因为我们通过实施‘高科技加规模经济’的发展战略，培育了一种核心能力。” 师春生把企业的核心能力概括为技术开发和技术创新的能力。有些人一提起国企，往往就跟机制不活、管理粗放、竞争力差联系起来。师春生认为，对企业不能以“出身”论英雄，企业能不能快速发展，并不取决于其经济成分，恰恰取决于其核心能力。“药业集团所属天药股份公司５年时间里总资产突破２０亿元，长了１０倍；两年时间里净资产增加到７．３亿元，是企业建立６０年来的３倍多。去年企业利润超过１亿多元，靠的就是核心能力的保持和提高。”师春生说，除了技术和管理，企业核心能力的形成，是一项极为艰难的系统工程。 谈到核心能力的形成，不能不谈药业集团的研究院。这个企业投入６０００多万元资金装备一流实验条件和设备的研究院，是具有国际先进水平、国内同类企业中惟一的研究机构。“师总的思路是靠技术保持领先，拉开与对手的距离”。药业集团如何能始终保持技术的领先？研究院院长、与企业同步成长的总工卢彦昌一语破的：“别的企业靠买技术，而我们总能主动掌握先机，走在行业前面，这样无形中降低了企业投资的风险，使企业总能保持比别人快半拍的价格空间优势。” 谈到核心能力的形成，不能不谈天药的技术创新队伍和网络。队伍指的是科研人员，网络指的是从管理层到科研人员再到一线产业工人组成的技改网络。多年来这种科研加一线的模式已经成为具有药业集团特色的一套科技创新模式。 “首先我们从组织机构上成立了新产品、新工艺的一条龙组织，其中包括生产、技术、采购等等。龙头就是董事长，在新产品新工艺投产过程中，董事长亲自组织各个部门一起参加，把有些部门的关键角色拉到课题组，生产部门的主任也参与到技术攻关中来，将实践与理论结合，在一线生产中攻关科研课题。产业化不是在实验室里一步到位的，其中有一线生产人员二次开发的贡献。”药业集团总工卢彦昌对此深有感触。“１９９３年我们内部科研一线人员共同研发了‘含氟皮质激素类药物的生物脱氢及其化学合成工艺’，１９９７年我们又开发了‘地塞米松系列产品新工艺’，大大降低了公司的生产成本，此举直接导致罗素公司退出国内市场。” 从１９９２年到现在，药业集团投产了新产品２０多项，新工艺１４０多项，地塞米松的成本降低７０％，其他３０几个品种成本最少降低２０％。“市场竞争让药业集团充分体会到背后高科技支撑的重要性。规模经济是把高科技的优势发挥到市场，使科技成果真正体现量化的价值。”卢彦昌告诉记者。 药业集团的产品竞争力和利润空间源于成本降低，成本降低关键在于技术创新，而技术创新的核心则是人才。谈到药业集团核心能力的形成，背后的因素更要追溯到师春生的战略思维：市场开发与技术开发是企业的一线，这两个开发的支撑点是人才。 师春生相当重视人才，用特有的机制和文化留住人才，用好人才。他说，“实事求是地说，我在人才上下的工夫最大。如果用一句话概括药业集团的人才战略就是：我把我的心交给他。” 为鼓励科研人员技术创新的积极性，师春生提出“奖励思维创造，不奖励简单劳动”。同时，师春生敢于大胆使用德才兼备的人才。培养了卢彦昌等一批年轻人担当重任。卢彦昌自２９岁任总工以来，带领科技人员创造出多项科研成果，其中地塞米松系列产品新工艺每年创造近一个亿的利润。新工艺获得国家科技进步二等奖，卢彦昌也获得全国青年“五四”奖章。如今，３９岁的卢彦昌已经是全国皮质激素协会会长。 为鼓励科研人员创新，师春生实行重奖政策。地塞米松系列产品新工艺获得６０万元奖金，两位主创人员各获得“桑塔纳２０００”型轿车一辆。近年来，公司先后拿出４００余万元，奖励有功科技人员。 在师春生看来，中国的知识分子需要企业管理者以情义二字对待。这是中国的文化传承，也是国有企业文化建设值得吸取的精髓。２００１年，药业集团的一位博士后得了乙肝，因为人事关系还没有到天药，他以为天药不大可能管自己，于是回了老家。师春生知道后，派一个副总给他５０００元钱作为家庭补助，同时把他带回天津，负责所有医疗费用，并花钱雇人照顾他。师春生此举温暖的不只是一个人，天药十几位在站的博士后知道这个事都很感动。 不只对科研人才，对管理人才、销售人才师总也是爱护有加。公司上下形成了尊重人才的氛围。现任天发公司总经理的刘克文早年曾经离开企业，另起炉灶，但是当他回归企业的时候，不仅没有被冷落，反而比以前更被重用，他讲述了回天药的原因，“我们的销售人员工资也许比很多民营企业都要低，但我们药业的文化氛围对员工的影响不是金钱领域的而是在价值观方面，我们有别人没有的凝聚力、吸引力，药业集团提倡‘创新，完美’的企业精神，是大家共同追求的奋斗目标。国企的销售人员多了一种永不言败的精神。民营企业激励制度多是靠金钱，而我们有的更多是对企业的忠诚感与自豪感。我们与国企不单纯是雇佣关系，还有信任。” （图片）金耀集团目前生产的皮质激素类原料药和制剂品种及规模均居全国之首，其中原料药生产能力居世界第一;地塞米松系列三个产品技术水平和生产规模均为世界第一;氟轻松产品全球独家生产,生产规模世界第一。天津金耀集团 天津金耀集团有限公司（简称金耀集团）是２００１年１０月经天津市委、市政府批准成立，为政府授权经营、管理和监督的直属企业，国有独资公司，是天津市重点支持的十四家大型企业集团之一。 金耀集团主要生产经营：皮质激素类原料药及制剂产品、氨基酸类原料及制剂、化工原料、心血管药物以及保健食品等三百余个品种，是亚洲最大的皮质激素类药物生产基地，全国皮质激素原料药骨干生产企业和出口创汇企业之一。 金耀集团建有具备国际先进水平、一流实验条件和设备的药业研究院、设有博士后科研流动站、国家级技术开发中心和药品质量检测中心。皮质激素和氨基酸原料药精烘包以及软膏剂、片剂、胶囊剂、膜剂、丸剂、小容量注射剂车间全部通过ＧＭＰ认证，泼尼松产品通过ＦＤＡ复验。目前,集团所属天药股份公司已顺利通过包括全球最大的制药公司———美国辉瑞公司和第二大制药公司———美国葛兰素·史克公司在内的８家跨国制药公司的现场质量审计，正式成为美国辉瑞、葛兰素·史克，英国雅莱，德国先灵，丹麦尼康，捷克莱西华，法国赛诺菲等大型跨国公司的合格供应商，并已与其中的７家建立了供需关系。